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五码合一(一物一码4.0):驱动东鹏特饮/泸州老窖/汾酒等业绩增长的基础设施!

当前酒业的竞争趋于白热化,已是业内共识。2023年,白酒行业呈现消费升级与降级并存、分化加剧、竞争愈发激烈的态势下,众多酒业头部品牌纷纷加快了数字化等新技术和新应用的投入和布局,以应对不确定的市场因素和环境;2024年,行业集中度进一步提升,白酒企业需要紧跟市场趋势与消费趋势,基于结构性增长和行业变化,寻求弱周期下的逆势机会,不断深化数字化变革,通过多维度价值赋能平顺跨越行业周期。


进入缩量时代的快消行业亦然,2023年,作为绝大多数快消品品类总量的顶峰,快消行业正式宣告进入缩量时代,行业集中度显著提高,“主流换挡”成为其中出路。2024年,在消费者持续分层与分化的趋势下,为了跳出“内卷”框架,突破增长瓶颈,快消行业继续深化数字化变革,“回归线下”夯实线下基本盘,发力高端化对冲缩量,紧抓机遇穿越周期。


在一众数字化高频词中,“五码合一”强势出圈。


在“五码合一”数字化基座支撑下,东鹏特饮以“五码合一”技术为载体,实现商品流转全过程的精确追踪和渠道精细化管理,并积累了丰富的数据,通过数据业务化,构建不同的业务齿轮,打造出多垂类增长曲线,形成了自己的飞轮。


  泸州老窖品牌和国窖1573全面上马“五码”系统,发力中高端市场,成功构建了清晰聚焦的“双品牌、三品系、大单品”品牌体系,销售总额实现历史性突破,呈现量价齐升的良好势头。


  汾酒全面推进“汾享礼遇”模式,完成“五码合一”业务应用层面的升级,用数字化助力加强产供销全链路管控,费用分级精准投放,实现“厂商店一体化控盘,全链路共享式分润”,为渠道注入强大动力;


  头部品牌纷纷抓住“五码合一”这个“关键变量”,转化为跨越发展的“最大增量”,持续释放发展势能。在头部品牌的强力驱动下,“五码合一”带来了新的里程碑,成为头部品牌高质量增长的新动能之一,未来发展具有高确定性。

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  经过疫情三年后,我国的经济元气大伤,消费、投资、出口三驾马车同时减速,造成许多企业及民众的现金流紧张,甚至出现资金断裂,整个市场弥漫着悲观的情绪,大众在消费和投资方面都更倾向于保守和稳健。


  

  回顾2023年,中国快消行业充满了复杂的挑战,价格倒挂、库存高企、动销艰难等成为行业普遍性难题,导致市场情绪一度低迷,总体来看,2023年是内卷深化的一年。


  

  内卷是在同维度条件下的零和博弈游戏,市场经常上演大鱼吃小鱼的戏码,典型如2023年的名酒下沉,头部品牌一步步蚕食区域白酒的市场份额,内卷是多数行业演进过程中的必然现象,是传统企业必然要经历的过程,传统企业想要脱离内卷的苦海,就必须跳出当前的竞争维度,进入更高一层的维度,然后进行降维打击。

那么,传统企业该如何升维?看透本质,找到规律,抓住主要矛盾的关键问题,集中优势兵力打歼灭战,向来是解决问题的不二法门。


  众所周知,传统快消品企业线下渠道的营收占比通常在80%以上,数据显示,20家上市白酒企业的传统经销渠道占营业收入的比重都远超直销占营业收入的比重,大多数企业传统经销渠道占营业收入比重超过了90%,所以传统企业的主战场在线下渠道,快消品企业想要在缩量时代实现逆势增长,必须用“渠道数字化”重构线下渠道,构建新的厂商店一体化的关系和全链路共享式分润的价值链,完成新旧动能转换,才能让企业实现升维,跳出内卷,然后进行降维打击,这是当前传统快消企业的主要矛盾。


  

  渠道数字化依托于“货物流向”和“渠道关系”两大基础设施的支撑,而“五码合一”是构建这两大基础设施的基本前提,是渠道数字化的关键抓手,由此可见,“五码合一”是主要矛盾当中的关键问题。

  只有抓住主要矛盾解决关键问题,才能获得竞争优势,在缩量市场环境中博得一方天地,这也正是近几年各大品牌商为什么争相部署“五码合一”背后的逻辑。

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  五码合一”2018年开始系统性的提出构建方法论到如今,已经成为快消品行业主流企业的基本共识,尤其是白酒行业,“五码合一”被众多名酒企业视为重要战略工程,如泸州老窖、郎酒、潭酒、酒鬼酒、舍得等越来越多的知名白酒品牌近年来都纷纷采用“五码合一”对渠道进行数字化改革,产品完成五码合一数字化改造之后,拉通全渠道链路,将渠道、终端等各角色都纳入到返利分润体系之中,BbC一体化联动,共同促进门店动销,成为增长新动能。未来,五码合一将成为快消品企业的基础设施。


“五码合一”如此重要,当大家都在谈五码合一时,我们到底在谈什么?下面将分别从定义、本质及底层逻辑几个维度进行阐述。


1、五码合一的定义

“五码合一”也叫“五码关联”,是基于一物一码技术的一种高级应用形式,通过五码合一可以对企业的多级包装产品在产线上进行五码关联赋码改造,实现“盖内码、盖外码、箱内码、箱外码、垛码”的数据采集关联,形成五码合一,然后基于EBC(企业业务能力)系统实现防伪追溯、扫码营销、渠道管控、分销返利、渠道库存管理等功能,实现“货物流向”的数字化。


  五个码分别对应不同的使用角色及应用场景,各司其职,互为关联,数据互通。针对不同的行业客户及产品包装方式,五个码并不是固定不变的,如盒装产品,一般由“盖内码、盖外码、盒外码、箱内码、箱外码、码”六个码关联组合而成,还有些产品是由三个码或四个码组合而成,表现形式虽有差异,但产品逻辑是一致的,所以我们一般也将其称为“多码合只不过为了便于对外传播,所以才一般称之为“五码合一。”


2、五码合一的本质和底层逻辑是什么?“五码合一”的本质是“货”的数字化,是实现产品从生产端到消费端全生命周期的数字化。

  产品的一生,会经历从“采购→生产→质检→包装→仓储→物流→经销商→分销→门店→导购→消费者”的全生命周期,企业的一切经营活动都是围绕着这条生命周期线进行展开的,而五码合一可连接渠道链条上的各个环节,实现端到端的数字化;所有业务端数据回流,实现一切业务数据化,沉淀海量数据;形成数据资产通过对数据的加工治理,智能赋能前端业务应用,从而实现传统渠道的数字化升级,帮助品牌商打造促进渠道数字化经营增长的全链路数字化能力基座,所以说,“五码合一”是渠道数字化的基础设施工程。


“五码合一”的底层逻辑是“点、线、面、体”

  传统快消企业的本质是“卖货”的,企业所有的经营活动都是围绕“卖货”展开的,在当前的缩量市场环境下,企业的经营要回归基本面,回到原点,从“新”出发,而实现产品的数字化,是企业渠道数字化的起点和基础,脱离了产品的数字化,空谈营销数字化、渠道数字化,一切都是空中楼阁。五码合一,将为企业构建渠道数字化的“起点”。


“五码合一”通过一物一码技术实现“盖内码、盖外码、盒码、箱码、垛码”的采集关联,按“订单、码段、批次、流水号”精准将货权让渡给经销商、终端和消费者,企业可以精准知道一款产品在什么时间通过哪条产线哪个班组进行的加工生产,什么时间从哪个仓库发货给了哪个经销商,经销商往下出给了哪个二批商,二批商继续往下出给了哪家终端门店,门店什么时间进行的开箱上架,最终在什么时间被消费者购买扫码了,从而打通企业的生产、仓库、流通、零售、消费等链路上的各个环节,并精准采集各个环节的产品实时流通数据,连点成线,实现“货物流向”的数字化。



  产品完成“五码合一”数字化赋码改造之后,就具备了数字化能力,产品在流通过程中,除了实现货物流向在线化之外,还可以基于货物流向快速搭建渠道关系,快消企业不间断向终端输送的海量产品将成为一个个与渠道用户(经销商、门店、业务员、导购员、消费者)形成关系的触点,终端门店通过开箱扫码可以一键注册门店账号,导购员扫盒码或盖外码也可一键注册账号,在各级渠道账号注册及验真的过程中,基于产品的货物流向及销售区域归属完成渠道关系的建立,连点成线,赋能企业实现“渠道类型、渠道链路、终端网点”等渠道关系的在线化,拉通全链路,即渠道数字化依托于“货物流向”和F2B2b2C。“渠道关系”两大基础设施的支撑,通过“五码合一”将货物流向及渠道关系实现数字化,两条线构成一个面,为企业构建具备渠道数字化能力的“基本面”。


  过去,由于企业缺乏数据化能力和手段,渠道割裂、终端失联、人货场不在线,企业的营销行为属于“大水漫灌式”营销,存在效率低下,费用浪费、无数据留存等痛点问题,亟待解决。所有的营销场景,都依托于“渠道关系”和'货物流向”的交叉点上,通过“五码合一”将货物流向及渠道关系实现数字化,为企业构建具备渠道数字化能力的“基本面”之后,企业就可以在此基础上围绕营销场景,以营销费用数字

化(TP&CP)为“指挥棒”,还原所有线下业务场景,将过去针对消费者开展的买赠、促销打折、再来一瓶等传统CP类促销活动,针对终端门店的进货激励、开箱上架、商品陈列等传统的TP类活动,针对导购员/服务员开展的收瓶盖、产品推销等传统的TP类活动,以及针对经销商的订货任务、销售返点、包括跟终端联动的品鉴、宴席等TP类活动,全部实现营销场景的数字化升级,实现一切业务数据化,通过大数据引擎实现费用精准投放,定点爆破,“总量预算、事前支出、事后冲销”升级为“总量预算、随量投放、自动冲销、动态控效”,最终在不改变销售费用总额的前提下,让费用投放更精准、高效、可控,最终赋能企业建立一套“厂商店一体化控盘、全链路共享式分润”的营销数字化体系,通过数字化驱动业务增长。


  以上,就是“五码合一”的“点、线、面、体”以产品数字化为起点,拉通货物流向(货)及渠道关系(人)两条线,通过线的融合,构建具备渠道数字化能力的基本面,在此基础上完成营销场景(场)的数字化,并最终通过数字化驱动重构“人、货、场”,为企业建立完整的营销数字化体系。

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  因为五码合一作为一个重要的技术创新,也正在经历这几个阶段。缩量时代已经来临,一些传统企业不愿意承认缩量已是常态,仍然沉浸在增量惯性中,销量下滑时埋怨大环境影响增量,企业的经营方式还停留在过去粗放式增长的惯性中,不主动拥抱数字化。五码合一作为一种数字化创新,很多传统企业会觉得跟自己没关系,或者选择“视而不见”,有的企业则认为五码合一不就是一物一码么,没什么了不起,另外有些企业对五码合一没有建立正确的认知,把五码合一当做一个简单的促销工具,看不懂五码合一的本质和底层逻辑,这些都是阻碍企业成功实施五码合一、实现渠道数字化转型升级路上的拦路虎。


  我们需要清晰的认识到,五码合一是一个系统化工程,属于典型的旧城改造,会纵向协同企业的上下游,横向联动企业内部的多个部门,属于一把手工程,没有企业决策者自上而下的推力,很难成功。宝洁最近在和米多试点推进一物一码项目的过程中,项目负责人直接发出了一声感叹:一物一码项目是我负责过最复杂的项目,没想到要协同这么多个部门!


  五码合一是对多级包装产品的全方位数字化赋码改造,会增加产品的核算成本,对快消企业而言,可能还需要对生产线进行改造,通过部署工业相机及产线工控电脑对产品内外包装二维码进行关联采集,会提高工厂的成本,可能会涉及生产部门和业务部门之间的预算重新修订及分摊,需要企业在内部预算体系上进行适配。


  五码合一涉及产线改造、数据采集、产品扫码出入库,这会改变工厂原有的作业流程,很多企业对工厂及生产部门的员工都有相应的绩效考核,改变作业流程可能意味着增加工作量,如果影响员工绩效考核的达标,可能遭受到员工的抵触,这就需要企业根据实际情况及时对相应的绩效考核体系做出调整。


  企业通过五码合一实现营销场景的数字化升级之后,将会改变费用的投放方式,原来针对渠道、终端投放的TP类费用,针对消费者投放的CP类费用,都是通过线下审批、核销的方式进行,因此也产生了很多跑冒滴漏、费用拦截、假冒领用的灰色地带,企业用过五码合一实现费用在线化之后,费用直达终端用户,不用经过线下层层的人工干预,这会对原有的既得利益群体产生直接的利益冲突,遭受激烈的抵制,可能会直接让项目胎死腹中。这在以往米多服务的客户案例中,并不少见。企业如果不能建立合理的费用结构,配套合适的费用政策,将会很难推进。此外,因为改变了费用的发放方式,企业的各类促销费用通过一物一码在线化发放,还会涉及到财务及税务合规方面的问题,很多公司没有在税筹及资金安全上做好统筹,很难赢得财务部的支持,财务负责人如果不能站在企业数字化发展的高度上看问题,不能主动拥抱变化,将会对业务的推进形成一道很大的阻力。


  还有一些企业抱着急功近利的心态来实施五码合一,希望投入后能马上见到效果,没有分步实施的规划,没有建立合理的目标,也缺乏容错和试错的机制,短期内看不到对销售指标达成的帮助,于是对数字化开始产生怀疑,甚至项目直接被叫停,数字化的建设就像打井,如果企业不能坚定目标、持续不懈的深挖,打一枪换一炮,最终是无法挖出水源的,浅尝辄止,不断打井,永远都无法成功。


此外,“五码合一”本身仅仅只是一个基础设施,背后还需要一套强大的EBC(企业业务能力)系统做配套支撑,需要强大的码中台能力。


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  五码合一作为渠道数字化的基础设施工程,是一件难而正确的事情,必须是一把手工程,要正确实施五码合一,需分别从战略目标、组织体系、系统搭建、实施步骤等几个维度进行拆解。


➀战略目标

  企业需根据对现状的分析结合企业的发展目标,自上而下制定战略目标,围绕目标制定数字化的演进路径,分阶段实施,拆解推进步骤,统一企业管理层的共识,让各部门团队在数字化项目上能产生合力,上下同欲者胜。


  雪花啤酒在2018年就将产品数字化提升到战略高度,定义为数字化追溯基础建设项目,并在2019年完成了工厂的产线改造,对产品进行赋码改造,实现了多码关联,为后面的营销数字化建设奠定了坚实的基础,支撑了雪花啤酒在疫情三年的逆势增长。国内数字化成功建设的典型企业如洋河、五粮液、剑南春、泸州老窖等无一不是将五码合一作为企业的战略目标来推进,而且都早早地进行了布局。


②组织体系

  五码合一数字化项目的推进实施会涉及生产、仓储、销售、IT、财务等多个部门的协同配合,很多企业会把五码合一项目简单的定义为IT项目,交由IT部门来推动,按照米多过往服务客户的经验来看,最终是很难成功的,传统IT部门的职能,更多的是承担企业内部系统的开发和维护,被动满足业务部门的需求,对业务的推动能力及跨部门的协同能力是远远不足的,这就需要企业建设新型的数字化组织与能力,并匹配相应的考核指标,以业务为导向,以用户为中心,强有力地推动各部门进行协同。


  一个初步具备营销数字化能力的公司,每次内部开会,有些岗可以缺席,但ITBP都必须要参加,近些年越来越多的头部企业成立了专门的营销数字化部,直接将数字化与营销业务高度融合,这是一个正在普遍发生的现象。


③系统搭建

  企业在推动基于五码合一的渠道数字化能力建设过程中,在系统搭建上目前主要存在两种方式:私有化部署(自建)或与SaaS服务商合作。从长期的实践经验来看:内部管理系统适合自建,外部业务系统适合采购,内部管理系统属于企业内部的封闭式管理系统,使用对象主要是内部员工,对外部生态资源的依赖弱,强调业务流程的规范,追求管理的稳定性,以管理的稳定性来固化内部的流程规范,典型如ERP系统,所以适合自建。


  外部业务系统属于企业外部的开放式赋能系统,使用对象主要是外部伙伴,对外部生态资源的依赖强,强调对渠道伙伴的赋能,追求业务的增长,以系统的灵活性来应对瞬息万变的市场,典型如EBC系统,所以适合采购。


  外部业务系统涉及渠道链路长,企业管控力度有限,影响力递减,终端用户鞭长莫及,这就需要业务系统具有强大的运营能力;需要拉通全渠道链路的能力;需要全场景营销触达的能力;需要一体化打通SFA、TPM、DMS等系统能力;需要打破数据孤岛实现数据互通的能力:需要能根据市场变化快速进行灵活配置的能力,以支撑企业通过数字化精准还原线下场景,能够通过各类营销场景及运营指标双向驱动渠道用户,实现业务的增长。


   基于五码合一的业务系统,本质上是一套以成就用户为中心的生态系统,我们称之为EBC(企业业务能力)系统,生态系统有一个核心关键,就是必须是“活数据”,来自企业搜集和汇总后录入的,都是滞后、静态、异构的“死数据”;任何一个“活数据”都基于用户ID,任何一个用户ID都生长在数字化的生态系统内。所以用户在哪里,企业就要连接到哪里,只有由用户自主自发创造出来的,才是实时、动态、源源不断的“活数据”;而企业自建数字化系统的数据,基本都是“死数据”,“活数据”类似于长江、黄河的“活水”,而“死数据”则类似于池塘的“死水”。


  在任何一个数字化生态系统内,用户ID承担了数据“生产者”的角色,是典型的“自养型生物”高度依赖数字化生态系统的各类丰富场景(无机环境)来滋养;对于任何一家企业而言,构建各类丰富场景所需要的人财物投入是巨大的,等同于“企业办社会”,不亚于“为了用电而自建一个电厂”,而且,单一企业构建的数字化生态系统往往缺乏足够的“消费者”(B端用户)和分解者(算法模型),数据链相对单薄,数据网也比较割裂,不具备基本的稳定性。这种“为了用电而自建电厂、为了存钱而自建保险柜”的“企业办社会”行为,是效率的退步,不但无法取得预期的效果,长期看也一定会阻碍增长,而且会极大地损耗自身的元气。


  所以企业必须要选择一套以用户ID为中心,能连接各类“活数据”,能打通F2B2b2C全链路数字,实现全场景触达的EBC(企业业务能力)系统。因此,企业需要选择一个合适的服务商作为长期的合作伙伴,一起推进数字建设。


④实施步骤

五码合一是渠道数字化的基础设施,企业通过五步即可完成对产品的五码合一数字化改造升级,并基于五码合一实现渠道数字化的转型升级。


第一步:根据多级包装产品进行批次产码,完成瓶、盒、箱包材赋码。

  品牌在制定产品生产批次的时候,根据瓶箱包装比例,在系统后台按需生成对应的批次码包。将一级包装产品的盖内外码码包提供给瓶盖厂进行赋码,国内主流的瓶盖厂都具备内外码赋码能力,产业链很成熟,赋码完成后交付瓶盖和内外码关联数据给品牌工厂;将二级包装的箱内外码码包提供给纸箱厂进行印刷,纸箱厂赋码完成后交付纸箱和内外码关联数据给品牌工厂。大部分传统快消品都可参照上面的瓶-箱-垛三级包装结构进行产品包装赋。


第二步:产线生产进行瓶箱垛的数据关联采集,完成五码关联。

  根据客户工厂产线的情况,五码关联分为三种采集关联模式。


  第一种为前关联的模式,企业提前印刷已经具有关联关系的套标标签,现场生产时由人工进行标签粘贴,标签粘贴完成后对数据准确性进行校验,这种前关联的模式适用于对产线生产速度要求不高,预算较低的企业。


  第二种为后关联(在线采集)模式,需要对产线进行升级改造,安装工业相机及产品剔除设备,瓶、盒、箱、垛多级包装由产线设备自动化完成关联采集,无需过多人工干预,这是大多数企业采用的主流关联模式。


  第三种为后关联(在线赋码采集)模式,此模式先在系统根据产品各包装层级(例如:瓶、盒、箱)分别生成各自的码包数据文件,在产品生产过程中通过标识设备(工控机、赋码设备、工业相机、剔除装置等)自动完成包装赋码,并通过“赋码采集关联系统”完成数据与实物的关联采集绑定。此模式下可以实现赋码采集一体化,成本较高,适合对产线生产速度高、预算充足的企业。


第三步:产品逐级扫码出货,实现货物流向在线化。

  产品完成封箱生产之后,在工厂进行装托时由工人手持PDA设备扫码箱外码将整托盘的箱码完成采集关联并自动生成虚拟垛标,这样仓库入库和出货时只需要扫描托盘上的任意一个箱外码即可进行整垛出货,提升出货效率。产品在流通过程中,由经销商和门店通过小程序扫码完成产品签收,实现货物流向的在线化。


  但渠道数字化转型过程中,单单只有“货”的数字化还不够,人才是业务的核心载体,也是交易的最终对象,所以还需要“人”的数字化,产品完成“五码合一”数字化赋码改造之后,就具备了数字化能力,产品在流通过程中,基于货物流向快速搭建渠道关系,为企业建立“3+2”多角色账户体系,这时就需要一个“渠道路由器上场。



  渠道路由器”简单来说可以理解成为一个产业互联网的基础设施平台,它基于“连接一分发”的基础设施服务,向上连接品牌,向下触达渠道,经销商、业务员、门店、导购员只需要一次接入渠道路由器,海量参与各个品牌的各类营销活动。在对渠道各个角色进行有效连接的同时通过数据智能对业务流、活动流进行高效分发。


第四步:销售费用返利比例和活动策略设计。

  所有的营销场景都依托于渠道关系及货物流向的交叉点上,通过五码合一及渠道路由器两大基础设施搭建了货物流向和渠道关系之后,企业就可以开展各类在线化的营销活动了。


  在开展营销活动之前,企业需要在既定销售费用整体预算不变的情况下,将部分既定的TP类费用及CP类费用,如经销商季度达标奖励、门店订货激励、陈列费用、品鉴、宴席等活动费用基于全新的五码关联的返利模式进行重新分配。这个比例设置非常考验品牌的运营能力,后返比例过大经销商不接受,比例过小又起不到有效的激励作用。

  

  在活动策略的设计上,需要考虑品牌实际的货物流向、销售模式、消费者行为等各因素进行相关返利触发节点和策略设置。这一步可以先选择部分品类SKU及部分区域市场进行试点,根据试点的情况进行动态实时的调整,先试错、后试对,跑通模式后再逐步扩充品类复制到全国市场,在整个过程中,米多基于10年服务3000多家品牌商的实战经验,会给品牌商提供丰富的落地运营服务支持,助力品牌商实现最佳落地效果。


第五步:数据赋能,持续优化营销活动。

通过米多EBC系统赋能企业采集全链路数据,实现一切业务数据化,通过数据的清洗、加工、萃取,实现数据的资产化,通过统一的数据建模及算法引擎,输出多维度的数据分析,辅助企业经营决策,并为精准化营销及用户深度经营提供数据洞察服务,实现数据资产的业务化。


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①货物流向清晰管控

  通过五码关联+渠道BbC关联返利、终端门店bC联动激励等营销赋能,实现货物流向的在线化,并通过产品的流向、流量、流速等数据掌握渠道产品库存及货龄情况,并借助终端及消费者扫码实现大数据窜货预警,保障货盘的稳定。


②渠道关系在线管理+精细化运营

  实现F2B2b2C全链路用户在线连接和用户数据沉淀,能够为品牌提供用户洞察(画像,标签)和精准营销赋能,以此大大提升品牌忠诚度。


③促销费用直达终端

  渠道各角色用户扫码直接参与营销活动,促销费用直达终端用户,避免渠道费用拦截,费用触达率由50%提升到99%。


④提升深分渠道营销效率

  借助五码关联+EBC系统,精准还原线下场景,将原有各角色进货激励,业绩返利、陈列有奖等营销场景在线化还原,大大提升营销效率。


⑤动销数据实时掌控,赋能精准决策

  实时掌控全国终端动销数据、库存和货龄等数据,赋能精准营销和区域业务科学管理,辅助销售决策,为产销协同提供精准支持。


⑥打通企业内部系统,化整为零

  目前,大多数快消品企业的SFA、TPM和DMS等系统是分开项目来部署的,终端网点主要靠业务员采集,数据是异构的,TPM的数据都是人工录入的,不能让经销商、门店、导购员、消费者自主自发贡献实时动态的“活数据”,这些系统本质上都只是信息化系统,且各个系统间的数据不互通,形成一座座数据孤岛,各部门各自为政,不能产生有效的协同,这样不但不能实现用数字化驱动业务增长,而且还可能造成内耗导致效率降低。


  但是,东鹏特饮的SFA、TPM和DMS都是基于一元换购连接的有效终端来构建的,所以,很容易提炼出动态实时的业务指标。譬如:终端动销率:东鹏特饮采用的是扫箱码开箱+箱内若干瓶消费者扫码开瓶;这个业务指标必须要求产品做瓶箱关联才能实现。


  所以,没有以五码合一为基础的渠道数字化、不能以“产品数字化”为起点采集“活数据”SFA、OMS、TPM、CDP等系统都是无本之源;企业必须聚焦在数字化最小单元:彻底解决“货”的数字化,通过“瓶、箱、垛”关联(五码合一)让“货物流向”清晰可查;全链路拉通渠道”的数字化,通过“bC一体化”让“渠道关系”立体连接,在此基础上,建立统一的账户ID,采集实时动态的“活数据”,才能真正让SFA、OMS、TPM、CDP等各类系统相互融合,数据互通,化整为零,这样的数字化应用才能发挥价值。


⑦将门店的弱关系,变为强运营

  厂家在终端门店投放的资源不是门店的应得利润,而是委托终端门店做消费者运营工作的费用,在价值链的分配体系中,这笔钱应该实实在在被花掉,是厂家基于对终端门店的信任,委托其与消费者强化关系的费用。这就是bC-体化,围绕b端运营C端的逻辑。让终端从过去单纯的交易职能升维到认知、交易、关系一体化的职能,实现bC一体、厂商协同,是快消品企业破除内卷实现逆势增长的关键问题。


  过去,企业想要发力深耕终端的时候才发现靠现有的销售团队,只能连接覆盖20%不到的终端夫妻小店,剩下80%以上小店要么原有的管理系统数据失真无法连接,要么人工覆盖成本高(单人产出低),品牌与终端距离遥远,鞭长莫及,很多品牌商只能望洋兴叹,长期与终端门店处于弱关系的状态。


  而东鹏特饮通过“五码合一”完成渠道数字化改造后,东鹏实现了产品全生命周期的动态追踪,从生产开始,出库、经销商入库/出库、终端入库、售卖、核销整个环节都串联起来,渠道数据实时上传,透明可查,并且还能根据数据对渠道分类、终端分级,精细化针对性运营,根据不同渠道、不同终端的扫码情况,反向策划对应的市场活动,赋能终端动销。


  东鹏借助数字化系统,通过一元换购+东鹏商户助手,实现350万+活跃终端小店连接,成功将门店的弱关系,转变成了强运营,这350万终端小店已经成为了东鹏实现业务增长的“核武器”,东鹏也得益于此近几年市值连创新高,东鹏的数字化转型已经成为快消行业的最佳实践案例,因此在最近几年头部品牌都纷纷开始在做终端夫妻小店的bC一体化的试点,其中就包括蒙牛、伊利、洋河、五粮液、今麦郎等品牌商。


⑧实现业务创新,用数字化驱动业务增长

  所有的营销场景都依托于渠道关系及货物流向的交叉点上,通过五码合一实现渠道关系和货物流向的数字化之后,企业的营销活动就可以实现数字化创新,比如白酒行业的宴席活动通常能够占到中高档白酒品牌30%以上的销量贡献,过去白酒厂家考核的是“宴席活动开瓶率”:宴席主报备宴席后,往往领多用少,将宴席的促销费用给领取了,没有五码合一的时候解决不了这个问题,实现五码合一后,这个问题就很容易解决,宴席活动按单场活动的扫码率后返赠品,报备宴席用酒数量多和少,对应的促销政策不一样,但是领酒后想享受赠品就必须有开瓶率做考核。


  借助五码合一实现宴席活动数字化之后,不但可以通过扫码解决“活动开瓶率”这个业务指标考核的问题,还可以解决宴席活动的开拓问题,以婚礼宴席为例,主持人是KOL(北方农村叫“席总”,南方叫“执事”),婚礼基本要和他们商量,宴席活动数字化之后,通过EBC系统能够精准连接KOL,并通过宴席待解锁赠品券(根据宴席政策的不同,可灵活设置奖品,如赠品券或待解锁红包等)预先锁定KOL,KOL在利益的驱动下就会主动调动身边的资源,推荐宴席主购买该品牌的酒水,这样一来,对业务员的考核指标也很简单,根据业务员拓展的KOL人数及推荐的宴席场数进行考核,精准有效,通过数字化实现对白酒行业传统的宴席活动进行业务创新,用数字化驱动业务增长。


  以上只是一个简单的例子,基于五码合一还可以开展各类的营销数字化活动,如渠道BbC关联返利、Bb关联返利、门店bC关联动销、导购bC推荐返利,陈列有礼、N元换购等等各类传统促销活动,都可以用数字化的方式重新做一遍实现业务的创新,驱动业务增长。


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  没有成功的企业,只有时代的企业,缩量时代,企业内卷式竞争加剧,传统企业只有主动拥抱趋势,驾驭变化,借助数字化塑造螺旋式上升的能力,才有可能穿越经济周期,跨越成长的非连续性。


  在新的缩量时代的消费周期下,传统的商业价值链正在被重构,新的、有效的商业价值链和秩序还未完全建立,企业亟需进行渠道数字化的转型升级,构建新的“厂商店一体化控盘,全链路共享式分润”的价值链,完成新旧动能转换,实现用数字化驱动业务增长。


  五码合一是渠道数字化的基础设施工程,未来将成为传统快消企业的基础标配,“五码合一’是有“机会窗口期”红利的,现阶段有红利,但也有门槛;等过了机会窗口期,没有红利,也必须要做;晚做不如早做。当头部品牌都在争相部署五码合一,而你还在观望时,机会可能正在悄然流逝!


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