对于酒水和快消品领域的品牌商而言，当下的主要矛盾是什么？是无法满足“经济下行周期（长期）、市场缩量周期（中期）、年龄代际更迭周期（短期）”三浪叠加下，消费升级趋势叠加悲观收入预期的消费需求；关键问题是什么？主流价格带升级和数字化；主流价格带升级是解决供给侧产能错配的关键，数字化是适配需求侧消费升级的基础。

东方树叶率先打开了主流价格带升级的天花板。

东鹏特饮率先到达了营销数字化赋能的新世界。

抓住主要矛盾的关键问题，向来是解决问题的不二法门。2023年开始，酒水和泛快消领域的品牌商对缩量时代下的高质量增长战略基本形成共识：主流价格带升级和营销数字化。

主流价格带升级主要靠“需求驱动、价值创新和品类引领”，改革开放40年，酒水和泛快消领域经历多次主流价格带升级，大家都是有“手感的”，也不是一蹴而就的；但是在以线下渠道为基础的营销数字化变革，却是一个价值洼地，做出成绩相对较快，而且还能用数字化能力反向赋能主流价格带升级；所以，一场轰轰烈烈的营销数字化变革拉开了大幕。

营销数字化定义

营销数字化是基于数字化的算法赋能技术、以数据驱动重构营销体系的战略能力；数字化营销是基于数字化的流量生态平台、以数据驱动重构营销场景的战术动作，两者是有本质区别的。过去的20年的消费互联网，是数字化基础设施（算力）和生态环境飞速发展的时代，也是数字化营销的探索期和红利期；未来20年的产业互联网，是数字化上层建筑（算法）和生态能力繁荣发展的时代，也是营销数字化的探索期和红利期。

管理大师彼得.德鲁克认为，企业的绩效和贡献主要来自营销和创新。在数字化时代，营销能力必须构建在数字化基础上，形成相融共生的“营销数字化能力”。

营销能力的构建以“产品力、渠道力、场景力、品牌力”为核心，以“需求驱动、价值创新、品类引领”为引擎，在数字化时代，以“bC一体化、全域粉销、所见即所得”为抓手，所以，营销数字化首先是一种先进的生产力，其次是一种先进的能力，再其次才是一种先进的技术。

营销数字化能力需要一套营销数字化平台做支撑，注意，营销数字化平台不是一套软件，而是基于主数据一致性平台基础上的软件集群，我们只有深刻理解营销数字化平台的底层逻辑，才能正确构建营销数字化平台的方法和路径。

IT时代，每家成功的企业都需要一套ERP系统(企业资源计划)，以“产品”为中心，以流程再造优化“产、供、销”，提升管理效率，实现“节流” ；

DT时代，每家成功的企业都需要一套EBC平台(企业业务能力)，以“客户”为中心，以数智赋能重构“人、货、场”，驱动业务增长，实现“开源” 。

  营销数字化平台本质上是一套EBC平台，是EBC平台在营销领域的呈现形态，重在面向客户“赋能”。但我们很多品牌商在构建营销数字化平台的时候，首先想到的是“控制”，是一套软件，数据要私有、系统要OP，既要兼容内部的流程，又要独占客户的信息，结果就是系统构建的无比复杂，客户和消费者不是内部员工，交互动作每多一个步骤，跳失率就增加20%，再好的活动最后也做不出效果。

营销数字化价值

  曾经做过阿里巴巴集团参谋长的曾鸣教授在《智能商业》一书内精辟的总结过，数字化时代的典型特征是“网络协同+数据智能”，每家企业都在从过去的矩阵式组织架构转型为网状组织架构，每家企业在核心业务能力领域都是链主，同时又在非核心业务能力领域成为其它链主企业的生态资源，企业的核心业务能力越多、越大、越强，企业作为链主构建的生态系统就越多、生态资源就越优质、生态能力就会越强和越开放。贫瘠的生态环境内没有赢家，靠管控提升效率为主旋律的时代正在式微，靠赋能驱动增长为主旋律的时代正在来临。

数字化正在重构“人、货、场”，将世界变为一个更加动态敏捷的生态集群，每家企业都必须正视这个事实；从生态学视角来看，当下内卷的竞争不过就是生态位重叠，或者说一旦生态位重叠，你就一定会陷入效果甚微而过程极其激烈的争斗中。而要想进入一个全新的生态位，比简单的打价格战难多了。

孙子把战争划分为这样几个等级：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；可以说，正面的价格博弈争斗是战争最低级的状态。正所谓“不战而屈人之兵，善之善者也”，“善战者是先胜而后战”，这里的“先胜而后战”就是在一个更高维度的空间里，占据一个最有利的位置，且是对手完全无法触及的；所以，当你占据这个位置时，其实你已经胜了，即“先胜而后战”，东鹏特饮通过“一元乐享”实现营销数字化和农夫山泉通过东方树叶实现主流价格带升级就是两个非常典型的例子；而不善战者，只能是先战，而后求胜，这就进入到一个低维的空间里；而在这个空间里，就算你投入的资源再大，你获胜的空间也几乎是零。各行业的头部企业要警惕带头打价格战，这将会带领整个行业走向不可逆的价格下探螺旋，并终将埋葬自己。营销数字化能力的构建就是品牌商升维抢占生态位的战略机遇，正确的构建成功就能做到“先胜而后战”；东鹏特饮在全国还有很多区域是薄弱市场，但因为其通过营销数字化能力抢占了“好卖”的生态位，所以，我们自动过滤了很多对东鹏特饮“不好卖”的负面信息，这是生态位升维后形成的典型的“晕轮效应”。

营销数字化蓝图

用户的注意力在什么地方，品牌的影响力就应该在什么地方。中国作为数字化应用成熟度最高的市场，用户已经习惯了在线化生存，但品牌商的在线化能力严重缺失是不争的事实。品牌商必须拥有具备生态能力的营销数字化平台，营销数字化平台不是SFA、DMS、TPM、一物一码、CRM的简单相加，而是一套以“主数据”为一致性支撑的业务能力平台，具备“SaaS+PaaS”模式的技术特征，拥有“平台+生态”模式的业务特征，形成“动力引擎（数智赋能）+生态集群（网络协同）”模式的价值特征，这三个特征必须并存在营销数字化平台内，才能真正帮助品牌商由目前的“管道型线性控制链”重构升级为未来的“平台型网状赋能链”，从而形成统揽全局的虹吸效应。

首先，营销数字化平台必须是一个拥有或接入全渠道、全链路各类伙伴生态（经销商、区域经理、分销商、业务经理、终端售点、导购员、消费者等）的多边协同平台，是企业全链路数字化的“生态集群”，具备在线化的“网络协同”能力；其次，营销数字化平台必须是一个用算法赋能企业经营用户的大数据引擎，是企业数字化的“动力引擎”，具备在线化的“数智赋能”能力。

3.1 营销数字化平台分为“平台、系统、应用、插件”四级产品构成：

3.1.1 平台级融合生态的开放性和主数据的一致性；平台级在设计上要充分考虑生态伙伴的横向拉通，不要将平台高度集成为一套系统，平台级承担的是网络协同的职能，既要能够收敛接口的标准化以对接企业内部ERP等以员工为主体角色的内控型软件系统，又要尽量避免承载过多以员工为主体角色的管理职能；在每个链路上，有多少个伙伴角色，就应该有多少个前出助手端，既要保证每个角色在平台横向主数据的一致性，又要保证每个角色在上下游纵向强关联的合理性和易用性，才能充分释放伙伴生态的势能。

3.1.2 系统级兼容功能的集成性和应用闭环的指标收敛；系统围绕业务特性和指标属性构建闭环，主要承担业务效率提升的职能，以员工为主要使用角色，在权限设计和流程配置上谨防过度控制，应充分考虑与企业已有以员工为使用主体的管控型软件做对接，能在ERP等管控型软件上使用的，尽量不要在营销数字化平台的系统内重复造轮子。

3.1.3 应用级注重场景的适配性和插件接口的无缝衔接；应充分还原现有每个营销场景进行在线化，坚守“所有的营销场景都长在渠道关系和货物流向的交叉点上”这一基本原则，将每个营销场景内的“人”（伙伴或消费者）识别出来，每个“人”都“活”在对应的XDP（CDP、bDP等）内，通过“库”的方式调用XDP，形成“即战、即俘、即补”的数据闭环供给；在此基础上，再利用“用户分层、权益分等、画像构建、算法赋能”的战术方针反向创新更多的营销场景；所有应用级产品都是为伙伴和消费者服务的，必须足够“轻”，必须能够搭载在伙伴助手端或会员俱乐部，这是与传统管控型软件最大的不同之处。

3.1.4 插件级解耦应用的易用性；插件是对对低代码能力的考验，更是成就客户的重要方式，不同客户的应用场景和同一客户的不同应用场景都会千变万化，插件能力的高低决定了营销数字化平台深度使用价值的边际成本。

3.2 营销数字化平台由“产品数字化、渠道数字化、场景数字化和用户数字化”四大领域构成：

3.2.1 产品数字化是用户数字化的发酵池。产品数字化领域以“五码合一”为起点，打通端到端的“货物流向”，以产品全域在线化铺设为基础，是“所见即所得”的保障，以用户需求驱动为导向，实现“以销定产”。

3.2.2 渠道数字化是产品数字化的清道夫。渠道数字化领域以各类伙伴生态库（经销商、业务经理、终端售点、导购员）为基础，拉通各类渠道的全链路，强调赋能而不是管控，解耦每个渠道链路内各个节点的业务职能和业务动作，由渠道节点的各类生态伙伴主动创造实时动态数据（原生数据、场景数据、交易数据、行为数据），以终端售点为核心，品牌商、经销商、业务经理、导购员（KOS）共同赋能，面向终端消费者力出一孔，力争为所有营销场景构建bC一体化的动销势能；

3.2.3 场景数字化是渠道数字化的发动机。场景数字化领域以bC一体化为设计理念，不管是还原现有营销场景，还是新增营销场景，任何营销场景内，至少有“使用方”和“管理方”两个角色，譬如：陈列费用发放场景的使用方门店老板，管理方是品牌商。很多营销活动里面实际包含了多个营销场景，要逐一拆开设计，譬如：一元换购活动是消费者兑奖、门店报销、经销商冲销三个营销场景的集合，消费者兑奖场景的使用方是消费者；管理方是门店老板，门店报销场景的使用方是门店老板，管理方是经销商；经销商冲销场景的使用方是经销商，管理方是品牌商。不同营销场景，对应的费用预算和业绩归属各不相同，基于使用方衡量管理方的业务指标也各不相同；传统的软件设计模型：类似ERP、SFA等内控型管理软件，主要使用对象是员工，基本很少考虑应用场景颗粒度的分拆，再难操作的系统员工为了工资也得使用；类似微商城等交易类软件，虽然将每个应用场景都做了精细化拆分，但主要围绕线上交易闭环来执行。营销数字化平台内的营销场景，涵盖了渠道全链路内的bC、Bb、BbC等多种角色关联类的动销、促销、推广、返利活动，需要品牌商主导，但需要渠道全链路伙伴分段履约；

3.2.4 用户数字化是场景数字化的反应堆。用户数字化领域主要由CRM、CDP、DMP三部分构成，CRM依附于不同生态平台的Open ID和交易闭环，譬如：品牌商在天猫、京东、拼多多、抖音电商等生态平台开店都需要单独的CRM来管理，品牌商依托微信生态平台拉通线下渠道也需要单独的CRM来管理，因为用户“活”在生态平台的应用场景内，离开了独有的数据土壤（原生数据、场景数据、行为数据、交易数据）就存活不了；CDP是品牌商全域粉销的基石，CDP以用户唯一身份ID（通常是手机号码）为元数据，全域拉通各个生态平台内品牌商“直连”用户的数据，进行“用户分层、权益分等、画像构建、算法赋能”，反向赋能品牌商依附各个生态平台内的CRM，实现不同营销场景更为精准有效的“所见即所得”；DMP则主要侧重于对“间连”用户数据的清洗、加工和激活，反哺、丰富和补全CDP内算法赋能的进化；三者有机结合，共同实现对场景数字化的核聚变。

总结

过去，我们衡量软件系统的标准是“交付成果”；现在，我们衡量软件系统的标准是“业务成果”，这就要求IT部门必须从过去单纯的软件选型和维护管理转型为赋能部门。软件开发作为一门应用型技术，没有太高的门槛，软件选型关键要看软件设计的理念、对业务逻辑的理解度和最佳实践经验。怎样才能评判出来好坏？这就涉及一个关键性问题：品牌商到底要购买软件代码还是软件服务？如果是私有化部署，交付的成果只能以软件代码来衡量；品牌商只有购买软件服务（SaaS），才能真正考验软件服务商对业务成果负责的能力。这是一个原则性问题，不能深刻理解这个原则，就无法有效衡量软件的业务价值。

品牌商的营销数字化平台是一个依托公共生态平台（微信生态、头条生态、阿里生态、京东生态、美团生态等）和产业互联网平台（经销商、业务经理、终端门店、导购员等）而衍生出的EBC（企业业务能力）平台，生态化是原生基因，如果采用私有化部署，就等于阉割了生态化能力，等同于“企业办社会”，和“为了用电而建一个电厂”没有本质区别。

在正确构建营销数字化平台的基础上，衡量营销数字化价值（业务指标、运营指标、经营指标）的标准就会变得清晰可衡量，搭赠、临促、陈列等任何一项营销活动，都会从“费用黑洞”变为“费用直达”，产品卖力、售点质量、动销效果等任何一项业务指标，都会从“事后统计”变为“动态调优”；市场、行销、销售、客服等部门的任何一项运营指标，都会由“相互扯皮”变为“协同双赢”，增长、利润、效率等任何一项公司经营指标，都会由“不可预期”变为“均衡健壮”。